Wal-Mart, gigante de la distribución y la gran idea del “tío Sam”

Para ubicar a Wal-Mart en el olimpo de los líderes de la economía mundial, tan solo hay que echar un vistazo a su balance de resultados en el último ejercicio: más de 350.000 millones de dólares en concepto de facturación, unos beneficios netos de 11.300 millones, 3.800 establecimientos en Estados Unidos y más de 2.400 repartidos por una veintena de países, en los que trabajan 1,9 millones de “socios” -concepto que acuñó el fundador de la compañía para referirse a sus empleados-. Aunque como pista es más que suficiente, lo más interesante de la multinacional no son sus cifras, sino lo que representan: la precursora indiscutible del mercado de la distribución, responsable de todas las innovaciones que componen los “super” de hoy en día y, más allá, un ejemplo para empresas de la talla de Starbucks y Toyota, por su filosofía de gestión basada en “reconvertir ineficiencia en ventaja competitiva”. Pero, ¿Cómo se forja la historia de una empresa que hoy en día repercute sobre la economía mundial? Cualquier podría pensar que se trata de un proyecto enraizado en el siglo XIX, producto de las aspiraciones de una familia poderosa o resultado del azar pero se sorprendería al saber que todo fue idea de un ordeñador de vacas que abrió el primer Wal-Mart con 44 años. Los cimientos del gigante Aunque la empresa nació a mediados de los ’60, no está fuera de lugar pensar que comenzó a gestarse mucho antes en la mente de su fundador. Sam Walton nació en una granja de Oklahoma en 1918 y le tocó vivir su adolescencia en los duros años de la crisis del ‘30, cuando tuvo que trabajar de lechero y repartidor de periódicos para colaborar en el presupuesto familiar. Sin embargo, fruto de una persistencia asombrosa en un muchacho de su clase, consiguió ingresar en la universidad con el firme propósito de estudiar Economía. Una época difícil en la que subsistió trabajando como camarero a cambio de comida y desempeñando toda clase de empleos ocasionales. Incluso, una vez graduado, se enroló en el ejército para combatir en la Segunda Guerra Mundial. De regreso del viejo continente, Walton se formó una familia y comenzó a diseñar un proyecto empresarial que llevaría a cabo con la ayuda de su suegro, quien le prestó 20.000 dólares para alquilar una pequeña tienda en Newport, Arkansas. En solo cinco años era el establecimiento más rentable de todo el estado. Sin embargo, el primer intento no salió bien y, a pesar de su éxito, Walton perdió la tienda por un error fruto de la inexperiencia: el arrendatario de su primera tienda reclamó el negocio para su hijo y, con el contrato en la mano, el fundador del líder mundial de la distribución tuvo que vender y empezar de cero. Dado que una de sus máximas era “convierte los problemas en desafíos, no le costó esfuerzo abrir una tienda en Bentonville que en poco tiempo triplicó su volumen y obtuvo ganancias comparables con las de Newport. Todo gracias a una nueva estrategia hasta el momento desconocida: decidió ceder lo que había ahorrado en compras a proveedores al cliente y bajó los precios, con la visión de ganar en volumen lo que sacrificaba en margen. Ya en 1960, Walton comenzó a interesarse por dos nuevos conceptos que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables: los autoservicios y descuentos, negocios que fueron el caldo de cultivo de una iniciativa que daría sus frutos: Walton, después de leer un libro sobre los nuevos conceptos, se subió a un autobús para recorrer cientos de kilómetros y verificar él mismo el éxito de esas tiendas. El fundador de Wal-Mart observó que en los autoservicios el cliente gastaba más porque podían estudiar los productos en los estantes, comparar y detectar, a primera vista, lo que necesitaban, mientras que, sobre el descuento, aprendió que una tienda puede operar con un pequeño margen de ganancia pero hacer crecer el volumen de ventas. Walton estaba a un solo paso de concebir la empresa que hoy día conocemos. Nace Wal-Mart En 1964, Walton decidió tomar parte de los beneficios que había acumulado en casi 10 años y reconvertir su negocio. Abrió un nuevo establecimientos en Rogers, Arkansas, como un autoservicio de grandes proporciones -tenía 5.000 metros cuadrados- donde el descuento estaba presente en casi todas las estanterías. Después del éxito de la iniciativa, Walton comprendió que tenía que dar un paso más allá y apostó con continuar agradando al cliente. Así, diseñó un servicio diferente, basado en la pasión de sus empleados. El personal de Wal-Mart tenía que ser amigable, entusiasta y provechoso, porque el éxito de Wal-Mart dependía de el, una filosofía que el fundador de la cadena supo inocular en su equipo. En apenas un año el crecimiento de la tienda era tal que Walton decidió expandir su concepto. Aprendió que las tiendas grandes podrían tener éxito en ciudades con menos de 5.000 habitantes si ofrecían algún incentivo a la gente para hacer un viaje de entre 10 y 20 kilómetros, una lección que le animó a abrir establecimientos en pequeñas poblaciones donde no tenía competencia. Una vez instalado, ningún otro “vendedor de descuento” perduraba más allá de dos meses. Una circunstancia peculiar para un establecimiento hasta el momento subestimado. Como anécdota, en esos años Walton inventó el concepto de las cajas registradoras ubicadas a la salida del supermercado para que los clientes pudieran pagar todas sus compras en un solo lugar, un concepto que hoy en común en el negocio del supermercado contemporáneo. Poco después, Walton abrió una docena de tiendas, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en Bolsa, en 1970. Entre 1976 y 1980 el fundador de la cadena abrió 151 nuevas tiendas en territorios que el propio Walton sobrevolaba previamente, en una avioneta que pilotaba el mismo. El procedimiento era sencillo: elegía un sitio, aterrizaba y después hacía negocio. ¿A qué se debe el éxito de Wal-Mart? En primer lugar, destaca una exhaustiva política de gastos, hasta el punto de que la compañía adquirió 15 aviones para ahorrar dinero en transporte, los ejecutivos dormían de a dos por habitación en sus viajes y manejaban los autos de alquiler más baratos. El mismo Sam viajó sólo una vez en primera clase, pues, al igual que sus “socios”, siempre se ajustaba a las normas de la empresa. Hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás. Siguiente esta línea, Wal-Mart no autorizó ninguna decoración de oficinas ejecutivas, pero se convirtió en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor. Y es que el fundador descubrió que la clave para mantener bajos costes y altas ganancias era el control de inventario. Un escaso inventario significaba pérdida de ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo. Un control justo de inventari requería control de información. Fue una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central, instalando además un sistema de comunicaciones por satélite que emitía los datos desde las tiendas hacia la central, en Bentonville. A principios de los 90 la empresa había gastado más de 500 millones en su red de comunicaciones. El mismo sistema permitió observar los hábitos de consumo del cliente, así que Walton convirtió el flujo de información que se desprendían de las ventas en indicativos sobre los gustos del público. Su “merchandising” de precisión reemplazó el “merchandising”. Sin duda alguna, la personalidad del fundador fue determinante, y todas las biografías que se han escrito sobre Sam Walton coinciden en que era un luchador nato, un experimentador constante, a quien además gustaba conocer el terreno que pisaba. El mismo lo expresó así en la revista Wal-Mart World: "No empecé como banquero o inversor o algo que no fuese atender clientes. Muchas personas que dirigen grandes compañías jamás han estado detrás de una caja registradora ni han atendido a los clientes, por eso siempre he valorado lo que significa ser vendedor de almacén y lo mucho que puede influir en la clientela". Las condiciones laborales de sus empleados fueron otras de las bazas que explotó Walton para hacer que el equipo de sus tiendas fuera el mejor, aunque a lo largo de su carrera la figura del fundador ha sido en ocasiones criticada. Según sus detractores, pagaba salarios miserables, prohibía que sus empleados se afiliasen en sindicatos y manifestó claras tendencias monopolistas. Otros dato apuntan que no fue así. Por ejemplo, consta que, cuando los trabajadores permanecían al menos un año en la empresa y trabajaban 20 horas a la semana, recibían bonificaciones del 5 por ciento de promedio sobre los salarios anuales y, cuando se retiraban, su participación en beneficios era retribuida en acciones Wal-Mart de primera. El genio de un “artista” de los negocios Walton no era el típico emprendedor que encuentra inspiración en su despacho, rodeado de informes, y, según aseguran decenas de sus empleados, siempre estaba dispuesto a aparecer allí donde se le necesitaba. Así, aunque se jubiló en 1974, no fue capaz de resistir el retiro y se reincorporó al trabajo dos años más tarde. En ese tiempo se dedicó a supervisar su obra y, si encontraba una tienda sucia o desordenada, no dudaba en cerrarla para arreglarla, en beneficio de los consumidores. Entre 1985 y 1988, Sam fue nombrado por Forbes como el hombre más rico de Estados Unidos, un status que perdió precisamente en los últimos años de su vida. Sam Walton falleció en 1992 a los 76 años de edad, dejando un legado de 1.900 super tiendas con más de 430.000 empleados. En ese año, las ventas alcanzaron 55.000 millones de dólares, con unas ganancias cercanas a los 2.000 millones. Así se formó el hipermercado más grande del mundo. Su fortuna se dividió entre sus hijos, que pasaron a controlar una cadena que en el 2004 empleaba a 1,5 millones. Actualmente, uno de ellos, Robson Walton, continúa al frente de una multinacional que el año pasado obtuvo unos resultados de 312.4 billones de dólares en ventas. Con 1.6 millones de asociados alrededor del mundo, Wal-Mart cuenta con más de 3.800 establecimientos en Estados Unidos y más de 2.400 repartidos por Argentina, Brasil, Canadá, China, Costa Rica, El Salvador, Alemania, Guatemala, Honduras, Japón, México, Nicaragua, Puerto Rico, Corea del Sur e Inglaterra, contando con una afluencia estimada en mas de 138 millones de consumidores por semana a nivel mundial. Esta tendencia de crecimiento provoca reacciones enfrentadas en la economía mundial, puesto que no hay quien ha dudado en tachar a la compañía como una amenaza que está llevando a la quiebra a sus competidores de menor tamaño. Según los detractores de la mega cadena, “por cada Wal-Mart que abre hay dos supermercados medianos que cierran sus puertas". Del otro lado, Walton y su proyecto se han erigido como ejemplo para generaciones y generaciones de emprendedores, como es el caso de empresas de la talla de Home Depot, Toys “R” Us, McDonald´s o Toyota. En la misma línea, el propio Howard Schultz, fundador de Starbucks -quien como Walton fue subestimado por demasiado tiempo- aprendió mucho de su mentalidad empresarial, planeando el crecimiento a través de economía local, estudiando el efecto positivo que tenía las opciones de acciones para los empleados, para la marca y la bolsa y, sobre todo, tomar la habilidad de averiguar quienes eran exactamente los clientes, escuchar de cerca lo que querían, y dárselo. En España, Mercadona es el mejor ejemplo de las enseñanzas que se han desprendido de la andadura de Wal-Mart, puesto que la cadena líder de distribución nacional fue la primera en descubrir y aplicar los dictámenes del fundador de la americana, en su política de precios baratos fijos, en el tratamiento a sus empleados y otras políticas que le han granjeado muchos éxitos. Los consejos de Sam El propio Walton, obsesionado por mantener su filosofía empresarial a toda costa, definió sus ideales en un decálogo que aún hoy día se tiene en cuenta a la hora de gestionar un negocio. Diez compromisos que, aunque quizá desfasados, podrían resultar francamente provechosos para el emprendedor del futuro porque son fácilmente aplicables y, según consideran los expertos, universales. “Las Diez Reglas de Sam Walton” 1.- COMPROMÉTETE con tu negocio. 2.- COMPARTE tus beneficios con todos tus asociados (empleados). 3.- MOTIVA a tus empleados estimulando la competencia. Haz que intercambien los trabajos para que se reten unos a otros. No te conviertas en predecible. 4.- COMUNICA todo lo que puedas a tus empleados. Cuanto más sepan, más comprenderán. Cuanto más comprendan, más se esmerarán. 5.- APRECIA todo lo que los empleados hagan por el negocio. 6.- CELEBRA los éxitos y satiriza los fracasos. No te tomes demasiado en serio. Diviértete y muestra entusiasmo siempre. 7.- ESCUCHA a todos en tu empresa e incentiva la comunicación. Los empleados en “la línea del frente”, los que normalmente hablan con el consumidor, son los únicos que saben lo que está pasando ahí fuera. 8.- SUPERA las expectativas de tus consumidores. Dales lo que quieren y un poco más. 9.- CONTROLA tus gastos mejor que tus competidores. Es ahí donde siempre puedes encontrar tu ventaja competitiva. 10.- EXPERIMENTA dejando a un lado la sensatez convencional porque, si el resto de la competencia funciona de una determinaba manera, la situación se torna en oportunidad para que encuentres un nicho a base de ir exactamente en la dirección contraria. Pero prepárate porque habrá mucha gente que te estará diciendo que has tomado el camino equivocado.