Dunkin’ Coffee: La capacidad para adaptarse al mercado en franquicia

jueves, 03 de diciembre de 2009 Ir a la ficha de Dunkin´ Coffee

Implantada en los cinco continentes, en el pasado verano superaba los 15.000 establecimientos de sus dos enseñas Dunkin’ Donuts (Dunkin’ Coffee en España) y Baskin Robbins repartidos en 32 países. Una presencia que no la aparta de mantener su alerta sobre cualquier movimiento del mercado. Así, a punto de cumplir su 60 aniversario, la compañía de las célebres rosquillas no deja de mostrar unos rápidos reflejos a las demandas del mercado.

Así lo cree José María Carrillo, director general de Dunkin’ Coffee para Iberia, que resalta uno de los mayores factores competitivos de la marca que defiende: “Formar parte de una compañía americana con esta experiencia de mercado es contar con todos los medios posibles para evolucionar de forma constante en producto y servicio”. De hecho, tras el modelo de tienda 2015, que apostaba por un ambiente “muy de coffee-shop”, la compañía en España trabaja en una nueva adaptación “inspirada en el modelo bakery centroeuropeo, en el que puedes encontrar todo tipo de bollería, snacks salados, café y bebidas refrescantes”, explica Carrillo sin querer avanzar más detalles de la que será una de las principales líneas de trabajo de 2010.

Con 42 establecimientos, la cadena aún cuenta con una visibilidad discreta en España, pero la situación puede cambiar muy pronto ya que para 2012 tiene planeado contar con 212 unidades, según se contempla en los acuerdos suscritos con sus actuales franquiciados.

El objetivo se afronta con tranquilidad pero decisión. Las 14 aperturas de 2008 le ubicaron como uno de los operadores más activos de restauración fastfood, para este complejo 2009 esperan haber crecido en 11 unidades más. Las cifras recogen lo acertado del cambio en la estrategia de expansión. En 2007 se anunció que se centraría en la búsqueda “de socios con experiencia en hostelería, capacidad de inversión y gran conocimiento de su zona de expansión”. Así, estos franquiciados controlan en exclusiva durante un tiempo prefijado la expansión de la marca en su área de influencia comprometiéndose a abrir un determinado número de unidades. Los socios son también los encargados de invertir en el obrador que dé servicio a su región, una práctica que asegura que el producto de mostrador siempre esté fresco.

 Frente a la posibilidad de que estos multifranquiciados –con control temporal sobre zonas tan extensas como varias comunidades autónomas– puedan tensionar la relación con la central, Carrillo se muestra tajante: “Todo lo contrario. La experiencia es totalmente satisfactoria porque compartes conocimiento con ellos, que a su vez han desarrollado un saber hacer muy valioso y no sólo como gestores sino como empresarios”. El director general de Dunkin’ Coffee también destaca la experiencia de la compañía en esta práctica ya que cuenta con este tipo de alianzas en muchos mercados, con ejemplos como el de Corea del Sur, en donde un solo franquiciado controla unas 760 unidades, o en EE UU, donde es habitual la figura del asociado que gestiona el centenar de tiendas.

Romper para empezar

El cambio de estrategia en principio pudo haber sido traumático, ya que coincidió con la salida de Panrico (el fabricante de los tradicionales donuts españoles) del proyecto. Así, Dunkin’ Brands se hacía con el 100% de la empresa, al tiempo que renunciaba a utilizar la marca Donut en España, con la que se le conoce en el resto del mundo pero que en este mercado es propiedad de su ex socio.

Finalmente, el problema se convirtió en una oportunidad, como recuerda hoy José María Carrillo al resumir la experiencia del cambio de marca a Dunkin’ Coffee: “La palabra coffee nos ha servido para trasladar mejor al consumidor la amplitud de nuestra marca ya que la anterior conducía su visión a un producto”.

El recibimiento que los españoles dieron al cambio de rótulo y su crecimiento en unidades permitieron a la compañía mejorar sus ventas ese 2007. En 2008, la coyuntura económica rebajó la subida, pero igualmente las ventas han sido valoradas de forma positiva en un contexto de dura recesión en muchos de los operadores de la competencia. En estos resultados ha pesado mucho la creciente demanda en la hora del desayuno, “que se ha convertido en el mayor motor de crecimiento desde hace cuatro años”.

El empuje a la facturación también viene muy marcado por la ampliación de la carta de producto. La empresa se volcó en fortalecer su imagen de expendedor de café, lo que hoy le permite impactantes afirmaciones desde su sede en Boston como que sus casi 9.000 establecimientos despachan 30 cafés por segundo. Tras convertirse en proveedor de referencia de esta bebida en dura competencia con Starbucks Coffee, se volcó en ofrecer una gama de producto más variado que incluye todo tipo de tartas, bollería, muffins y snacks salados. Estos últimos de especial importancia para su estrategia en España.

Una tentación adaptable

Según Carrillo, otra de las fortalezas de la marca es la ductilidad del concepto a la demanda de cada mercado. Es por esta razón por lo que la cadena en España lleva testando desde el pasado mes de febrero y especialmente durante el verano una oferta reforzada de salado. “El snack salado está alcanzando un porcentaje importante de las ventas”. En lógica conclusión, en Dunkin’ Coffee ya se están preparando para comunicar más abiertamente esta apuesta, que no se debe interpretar como un intento de reforzar posiciones en las horas de comida y cena.

Carrillo reconoce abiertamente que esas son las horas valle de su negocio “pero no queremos competir en una franja en la que hay innumerables operadores y algunos de ellos haciéndolo muy bien. Nosotros queremos que se piense en Dunkin’ Coffee cada vez que alguien tenga ganas de comer algo a cualquier hora del día”.

Un concepto adaptable

La flexibilidad del concepto es interesante para sus multifranquiciados, ya que pueden asumir la apertura de unidades desde unos 35.000 euros –en el formato más reducido de tienda– a los 120.000 euros de los establecimientos con salón. Así, sus locales ofrecen buenas rentabilidades tanto en zonas de ocio, como áreas comerciales con alto tránsito o centros comerciales. De momento, la red en España se concentra en Madrid, Barcelona, Baleares y Costa del Sol, pero Carrillo asegura tener “conversaciones avanzadas” en Gibraltar y Andorra, y “contactos interesantes” en Bilbao, Canarias, Zaragoza y Portugal. En todos los casos, las negociaciones serán largas. En la cadena se bromea al hablar de largo noviazgo, pero este periodo de mutuo conocimiento se considera crítico y se prefiere romper los contactos antes de firmar acuerdos sin estar totalmente convencidos de la idoneidad del candidato. Con esta práctica dilatoria se minimiza al máximo el margen de error para que el crecimiento de la marca no dé un paso atrás y la relación franquiciador-franquiciado sea de confianza.