Cómo convertir un negocio local en una franquicia de éxito

viernes, 20 de noviembre de 2009

La franquicia es un sistema diseñado para la expansión de negocios tocados por la barita del éxito. Si cree tener un buen concepto y piensa en exportarlo a otras ubicaciones para ganar un volumen que le permita beneficiarse de las economías de escala, ésta es una vía de conseguirlo. Si su negocio lidera el mercado local es posible que funcione igual de bien a escala nacional e incluso internacional. Un proceso complejo porque convertirse en una central de franquicia afecta a toda la estructura de su empresa.

Sintetizando, existen tres modelos iniciales: El primero es el del futuro emprendedor que tiene una idea de negocio en mente con intención de convertirla en franquicia una vez demostrada su rentabilidad en los centros pilotos. En este caso antes de empezar con la empresa, el emprendedor ya tiene claro que quiere crear una franquicia.

Un fabricante también puede acogerse al sistema de franquicias para conseguir evidentes ventajas. Entre ellas, destaca crear una red propia de comercialización exclusiva de su producto, que podrá convivir o no con otros canales como el multimarca o la concesión. La red de franquicia va a contar con una evidente ventaja que es haber diseñado un escenario acorde a las necesidades de esa oferta, en donde la interactuación con el cliente está perfectamente afinada para generar la venta del producto.

Pero lo más común, tal vez, sea el de un actual emprendedor que, tras haber alcanzado el éxito en su iniciativa empresarial, escoge la franquicia en la previsión de que su triunfo pueda repetirse en otros mercados de un modo que no resulte demasiado costoso para su generalmente débil estructura inicial.

Los primeros pasos

Muchas de las empresas que disponen de un buen posicionamiento en su entorno de actuación llegan a una fase en la que se sienten con la necesidad de crecer fuera de su radio de acción. La franquicia será una de las alternativas más efectivas, rápidas y económicas para la consecución ese complejo objetivo que siempre es la cobertura de nuevos mercados. “Aunque casi todos las empresas pueden ser moldeables para adaptarse a un desarrollo en franquicia, no sirve cualquier negocio”, adelanta María Dolores Sevillano, directora de Consultoría de Tormo & Asociados. Por eso la primera pregunta a responder es comprobar si nuestro saber hacer es sistematizable, transmisible y reproducible.

Una vez respondida, queda mucho por hacer. Hay que tener en cuenta que la infraestructura de la futura central de franquicias dependerá del potencial de crecimiento y del tamaño de su red, al igual que del nivel de inversión necesario para conseguir estos objetivos.

Es más, no tendrá sentido iniciar proceso alguno de expansión sin haber analizado minuciosamente esas necesidades para dar cobertura a la red asociada, una evolución que se podrá realizar de forma escalonada acompasándola con el crecimiento real conseguido.

De forma previa, el primer objetivo de todo franquiciador es la definición de un negocio que opere en unos niveles económicos sostenibles y realmente excepcionales. Tendrá que tener éxito suficiente para que pueda funcionar de forma franquiciada. Si no se cumple este requisito, es prácticamente inútil continuar, puesto que carecemos de la base sobre la que asentar el crecimiento.

Una vez que se hayan analizado los rasgos propios y las posibilidades que ofrece el mercado de la franquicia, el emprendedor estará en condiciones de evaluar si es o no la fórmula comercial que le interesa y con la que espera alcanzar el tan anhelado crecimiento. Llegado este momento lo ideal sería dejarse asesorar de manera externa. Una decisión tan sumamente importante como la de franquiciar una empresa requiere de un asesoramiento cualificado que permita la adopción de correctas decisiones y la estructuración de planteamientos de futuro. El mercado cuenta con consultoras de franquicia especializadas en estos laboriosos procesos de adaptación una posibilidad que merece tener muy en cuenta en la elaboración de temas tan sensibles como la elaboración de manuales o redacción del contrato.

Hay que tener en cuenta que nuestro éxito comercial no responda a unas circunstancias locales o hechos singulares que no se puedan reproducir en otras localizaciones, o incluso se deban a las características personales del equipo directivo que pilota el negocio. En cualquiera de estos casos puede que una extrapolación del mismo a otros ámbitos tenga resultado negativo. Además, nuestros factores de éxito deben ser diferentes a los de la competencia, por ello “es de suma importancia conocer el sector de actividad en el que vamos a operar, con el objetivo de que analicemos no sólo de nuestros posibles competidores en franquicia –comenta Eduardo A. Tormo, fundador de Tormo & Asociados en su libro, De emprendedor a franquiciador– sino también a las empresas que vienen operando a nivel nacional, las experiencias internacionales, y la situación y tendencias del sector”.

Estrategia empresarial

Una vez que sepamos que el éxito de nuestro negocio es totalmente reproducible a distintos entornos, debemos saber cuál es el potencial de crecimiento que se puede obtener en una zona geográfica determinada, además de averiguar el número y las características de sus competidores en dichas zonas.

Si una vez analizados todos estos aspectos, comprobamos que realmente es un concepto con posibilidades de ser extrapolado en forma de franquicia, pasaremos al siguiente nivel y comenzaremos a elaborar el plan de negocio (el business plan). Este documento le servirá como carta de presentación a la hora de buscar proveedores, ante posibles socios o para buscar financiación.

Contar con los recursos financieros que permitan afrontar la inversión inicial con garantías de éxito es, sin ninguna duda, uno de los aspectos más determinantes a la hora de acometer un nuevo reto empresarial, de hecho muchos proyectos se abandonan por carecer del capital necesario para empezar a funcionar.

Aunque menores, en los desarrollos de franquicia las inversiones son igualmente importantes y no se puede pensar que el efectivo llegará vía cánones o royalties, ya que esta entrada de dinero debe revertir directamente en el servicio que se da a la red asociada y en la renovación del concepto de negocio, no en los gastos para la captación de nuevos asociados y necesidades básicas de arranque: cuando la central de franquicia inicie su promoción debe contar con un capital asignado para los primeros años de ejercicio.

En la estrategia hay que tener definidos aspectos muy importantes como el perfil del franquiciado (emprendedor/ autoempleo o inversor); la inversión necesaria para poner en funcionamiento cada unidad; el modelo de expansión geográfica (como mancha de aceite, para que unas unidades apuntalen a otras, o de dispersión, cuando los costes de logística y asistencia no pongan en peligro la viabilidad de la unidad)...

Prueba y puesta en marcha

Una vez llegado a este punto, el negocio ya está en condiciones de plantearse una expansión mediante acuerdos de franquicia. Pero el hecho de disponer de un diamante en bruto, antes de presentarlo al mercado debemos pulirlo. Los franquiciadores deben ser conscientes de que por mucha teoría y experiencia que tengamos, antes de comenzar a franquiciar hay que asegurarse de reducir al mínimo el riesgo de fracaso.

Surja como resultado de un negocio de éxito local, por iniciativa de fabricante que promueve una red comercial, o como un proyecto nacido en franquicia, deberá pasar por un estudio y análisis práctico para comprobar que las adaptaciones que se han hecho para su paso a franquicia funcionan. Existen muchas carencias con las que se puede encontrar un negocio candidato a convertirse en franquicia: la marca, la imagen del local, la idoneidad de la oferta o el aprovisionamiento, son algunas de las que hay que prestar más atención.

Pondremos en marcha la estrategia previamente definida a través de los denominados centros piloto, tanto los que sean propiedad de los franquiciadores como los que pertenezcan a terceros y se hayan ofrecido a asumir esta etapa. En ambos casos tienen la función de medir el éxito de la propuesta en el mercado y estudiar los últimos retoques que afinen el modelo antes de iniciar su comercialización en los canales habituales de la franquicia.

Todas estas adaptaciones, que deben ser realizadas en un periodo significativo de tiempo (de uno a tres años mínimo) y en diferentes unidades de negocio (dos o tres), se plasmarán en los manuales de operativa del negocio para pasar a formar parte definitiva del saber hacer de la cadena. Es éste un paso fundamental en el que conviene cotejar los resultados y redacción de documentos con expertos en el sistema de franquicia.

Ahora llega la hora de la verdad, estamos en el punto de la comercialización de la franquicia. Pero el esfuerzo no termina aquí, habrá que apoyarse en los departamentos de marketing y expansión para seleccionar los candidatos adecuados y para buscar los canales de captación más eficaces.