Claves para dar el salto internacional con una franquicia

Tres son los pasos imprescindibles que debe plantearse toda cadena antes de dar el salto internacional. El primero es evaluar su propia capacidad exportadora, ya sea de producción o de transmisión de servicios. Contar con una estructura interna adecuada, un equipo que pueda desplazarse y proveedores capaces de suministrar más allá de nuestras fronteras –o bien posibilidad de sustituirlos en el destino–. También es necesaria una adecuada preparación: estudiar la legislación vigente, considerar qué fórmula se adapta mejor a las necesidades de crecimiento y posibles canales de comunicación. Por último, se precisa de conocimiento del mercado –normalmente proporcionado por un partner–, sus condicionantes, competencia y evaluar el posible posicionamiento del producto, ubicaciones idóneas, y revisar las obligaciones financieras de los socios.

Como regla fundamental, Miguel Ángel Oroquieta, subdirector general de Tormo Asociados, señala la necesidad de “tener una base sólida en el mercado doméstico, que permita garantizar el desembarco en otros mercados y, sobre todo, saber que en esos mercados el negocio tiene recorrido”.

En líneas generales, los formatos de penetración que puede emplear una cadena son cuatro: la inversión directa mediante la apertura de sucursales o establecimientos propios; a través de joint ventures o sociedades conjuntas entre la matriz e inversores locales del mercado de destino; a través de franquicias directas individuales o mediante la más conocida fórmula del máster. En este último caso será el propio licenciatario quien se constituya en el país como franquiciador y otorgue los contratos de franquicia a terceros. Para la primera opción se recomienda no obstante mantener una estructura mínima de la central en el país destino para asegurar un seguimiento adecuado, como ha implementado 100 Montaditos en su desarrollo americano. Otra opción es repartirse las funciones entre el máster y la central, para que la primera no pierda conocimiento de su aceptación.

El máster reduce el riesgo pero exige una cuidadosa elección del socio que, de lo contrario, supondrá un duro revés –en imagen, recursos y viabilidad futura en esa región–. Un buen máster será aquel que sepa adaptar el concepto a las particularidades del nuevo mercado sin perder la esencia de la marca. Su cometido será formar, desarrollar la red y, en algunos casos, intermediar en la distribución. Por lo general, la proximidad geográfica, el idioma o la cultura del destino suele tener mucho que ver en la elección del tipo de expansión, como suele ocurrir en la estrategia de Inditex.

Otro aspecto fundamental será la legislación, ya que en muchos casos es imprescindible establecer sociedades mixtas con algún autóctono para poder operar (como sucede en Qatar).

La expansión mediante centros propios genera mayor control de la red y retorno de la inversión, pero exige importantes necesidades financieras.

No obstante, éste ha sido el camino tomado por Party Fiesta en su reciente apertura en Londres, o por No+Vello para estrenarse en pleno Manhattan neoyorquino. La red de belleza, que piensa invertir un millón de euros en EE UU, crecerá en principio de forma directa, si bien prevé conceder máster en algunos estados para potenciar su ritmo. En Asia, Mango está dando un mayor peso a las tiendas propias, que hasta ahora representan un 47% del total de su red en la zona: su nueva estrategia pasa por abrir en propiedad en las grandes ciudades, y optar por la franquicia para el resto.

Con todo, la fórmula más empleada por la franquicia en el exterior es el máster. Silvia Díaz, directora general de Pressto, uno de sus máximos exponentes de la fórmula, incide en que “hoy la utilización de recursos propios no nos parece la mejor opción. Somos partidarios de conocer muy bien el mercado al que vas, y ese convencimiento me evidencia lo complicado que para un español es, por ejemplo, conocer China, por lo que allí se decidió entrar con un socio local pero con un gerente nuestro”.