Cómo hacer de un éxito local, una cadena global

Pasar de una empresa convencional a una central de franquicias requiere de un cambio de mentalidad como paso previo, pero no único. Antes de comenzar la búsqueda de franquiciados conviene extraer unas pautas internas de actuación, por las que todo aprendiz de franquiciador debiera pasar.

El caso más común es el de un emprendedor que, tras haber alcanzado el éxito en su iniciativa empresarial, escoge la franquicia en la previsión de que su triunfo pueda repetirse en otros mercados de un modo que no resulte demasiado costoso para su generalmente débil estructura inicial.

En esta experiencia pueden incluirse cadenas reconocidas como Retoucherie de Manuela, cuya fundadora modeló entre París y Madrid su concepto de arreglos de prendas de vestir hasta conseguir despertar el interés de muchos. También el caso de Fotoprix: las continuas colas de clientes que se producían en su primer local, abierto en Barcelona en 1981, daban ya buena cuenta del tirón que irradiaba un negocio que diez años después se apoyaría en la franquicia para convertirse en la primera red de fotografía de España.

No es el único caso en el que las colas de clientes resultaron el indicador de un futuro éxito en franquicia. Como recuerda Hasso Schmidt, director general de Istanbul Döner Kebap, “cuando Hidir Kaçar [fundador de la marca] vino de vacaciones a Madrid y comprobó que no existía ningún sitio de kebap, decidió quedarse y abrir un restaurante en el madrileño barrio de Lavapiés. En poco tiempo, se le hacía de noche y, exhausto y sin existencias, tenía que cerrar mientras los clientes continuaban llamando a la puerta pidiendo más kebaps”.

Desde la familia o la fábrica

El respaldo del negocio familiar constituye a menudo un adecuado trampolín para metas más ambiciosas, que tienen en la franquicia un importante multiplicador. En otras ocasiones, es un fabricante o distribuidor quien se lanza a la franquicia con la intención de controlar toda la cadena de valor y adquirir mayor conocimiento de su cliente final. Una mayor fidelidad del mercado y un margen comercial más competitivo son otras ventajas de este último ejemplo.

Una tercera opción, más arriesgada pero quizá más ágil en su desarrollo, parte de la creación sobre el papel de un modelo ya con el marchamo de la franquicia desde su origen. Destaca aquí la red de tintorerías Pressto, ideada por un grupo de consultores que al inició escogieron una marca comercial adecuada para que pudiera funcionar tanto en mercados latinos como anglosajones; o Taberna Bocatín, resultado del estudio de cuatro ex directivos de redes de restauración, que concibieron un negocio basado en la sencillez de gestión, una inversión reducida y una óptima relación coste-beneficios.

Agilizar los trámites

“Esta forma permite agilizar algunos trámites, ya que te posibilita planificar un modelo de crecimiento posterior y que cumpla las bases de franquiciabilidad”, explica Mª Dolores Sevillano, directora de Consultoría de Tormo & Asociados. “Ahora bien, no se debería desarrollar nada hasta comprobar su viabilidad en el mercado, por lo que los centros piloto resultan en este caso más fundamentales si cabe”.

Sea de un modo u otro, lo cierto es que todo negocio susceptible de convertirse en franquicia debe pasar antes por un minucioso análisis con el fin de validar su idoneidad para la fórmula. Se puede ser buen empresario local y confiar en que el éxito se va a repetir en otras localizaciones. El problema se presenta cuando la gestión pivota sobre una única persona o la afluencia de público en una ubicación privilegiada, en ambos casos cualidades no clonables. Sencillez, pues, se revela como la primera palabra mágica: “No todo sirve para crecer en franquicia, aunque casi todo puede ser modelable para adaptarse a este tipo de desarrollo”, adelanta Mª Dolores Sevillano. “Existen modelos con determinadas carencias que, de solucionarse mediante unos mecanismos correctores, pueden tener perfectamente un hueco en el mercado. La cuestión es si el promotor del proyecto está dispuesto a realizar los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esos cambios”.

En la mayoría de los casos el éxito de la franquicia consiste en canalizar procesos, simplificarlos y hacerlos lo más operativos posible para que cualquier persona no familiarizada con el negocio pueda acceder gracias a un entrenamiento inicial.

Carencias habituales

Entre las carencias más evidentes a las que ha de enfrentarse una candidata a franquiciadora se pueden enumerar temas relacionados con la marca –si la tiene o no registrada, si está en disposición de cederla…–, la imagen del negocio –que sea la adecuada para desarrollar varias unidades–, o la idoneidad de la oferta y el aprovisionamiento, en los casos en que éste sea preciso.

En cuanto al plan de negocio, la viabilidad financiera resulta el primer factor de análisis: si el proyecto no ofrece beneficios difícilmente podrá desarrollarse, al tiempo que los franquiciados no podrán soportar las cargas que conlleva la fórmula como cánones o royalties.

Una compañía que aspira a franquiciar ha de hacer frente a un cambio en su estructura, si bien al inicio ésta pueda ser similar a la que venga utilizando. Entre los pilares fundamentales que deben sostener dicha estructura destaca: la dirección general, encargada de pilotar ahora un proyecto disperso y heterogéneo; el departamento de márketing, capaz de dar cobertura a una red en expansión; el departamento de expansión, preocupado por buscar ubicaciones y captar candidatos; el de administración y, evidentemente, la logística, que esconde un valioso know how diferencial en el caso de las redes más exitosas.

Nueva dimensión para el márketing

La incipiente estructura deberá tanto replantearse aspectos como el marketing como atender a nuevos quehaceres, tal que la formación de los futuros franquiciados. Sobre lo primero, resulta normal que muchas nuevas centrales tengan ciertas carencias en cuanto al márketing específico de franquicia, por lo que conviene asesorarse sobre las acciones que se pueden generar para trazar el plan adecuado para captar franquiciados. “No hay que olvidar que ahora su actividad ya no es sólo vender al cliente final, sino también vender su modelo de negocio a un tipo muy particular, como es el potencial franquiciado, para lo cual existen canales y herramientas específicas”, señala la directora de Consultoría de Tormo & Asociados.

En cuanto al adiestramiento, hay que hacer hincapié en la necesidad de trasladar completamente el concepto a través de la formación, porque muchas veces el candidato necesita tiempo para entenderlo. Por otro lado, al tener éste que trasladar posteriormente ese know how a su propio equipo, en ese camino se podría producir un sesgo importante, en el que se irían perdiendo matices.

Por último, el contrato es la herramienta donde se vehicula toda la relación de franquicia, donde tienen que figurar los derechos y las obligaciones de ambas partes, un ámbito con el que no es fácil acertar desde el principio y que requiere un riguroso análisis.