Cómo atraer y retener el talento en época de crisis

Que la medida del éxito de una empresa la dará el talento que impregne su estructura es algo que nadie duda. Ahora bien, la apuesta de una empresa por el talento tendrá siempre dos vías: una hacia el interior –conocer y retener a los mejores empleados de la propia organización– y otra en la búsqueda y seducción de los profesionales ajenos más capacitados. Con una advertencia: en tiempos de paro y crisis, la bolsa de talentos inactivos crece, si bien la pérdida de un talento propio puede provocar un daño aún mayor, como más señalaba Bill Gates.

Sin embargo, la búsqueda masiva del talento empresarial es relativamente reciente. El empresario Henry Ford, que alcanzó el éxito en el sector de la automoción gracias a la producción en cadena, se quejaba: “Cada vez que pido un par de brazos me vienen con un cerebro”. Un siglo después, el impacto de las tecnologías ha convertido el trabajo entendido como mano de obra no cualificada –esencial en la industrialización– en un factor de producción secundario en las economías occidentales. Ahora las máquinas sustituyen con frecuencia a los “brazos” y cobran protagonismo los “cerebros”, según la terminología de Ford.

Así lo explica Pilar Jericó en su libro La nueva gestión del talento, donde también señala los cambios sociales y la globalización como motores del cambio de rumbo. La última, por ejemplo, permite que una empresa pueda interesarse por un trabajador que se emplea en otra compañía distante geográficamente.

En un mercado global el talento deja de ser el recurso propio e intransferible de una empresa para pasar a exponerse públicamente. Como relata el gurú Peter Drucker, “cada vez será más frecuente que la capacidad de las organizaciones para sobrevivir dependa de su ventaja competitiva para lograr que los trabajadores del conocimiento sean más productivos. La capacidad de atraer y de retener a este cuerpo de empleados de élite es el primer y más importante requisito previo”.

Detección del talento

Lo primero, pues, pasa por definir al trabajador talentoso que, según Pilar Jericó, “no se caracteriza por un inmenso acerbo de conocimientos, sino por ser capaz de aprender, trabajar en equipo e incorporar la tecnología para innovar o adaptarse al entorno”. No se trata de alguien que sepa de todo. De hecho, más allá de los conocimientos lo que prima en una empleado con talento es la suma de tres factores: capacidades –“puedo”–, compromiso –“quiero”– y acción –“consigo”–. “Si falla uno habrá buenas intenciones, pero no resultados”, explica. Y es precisamente la capacidad para alcanzar resultados superiores lo que constituye la prueba del nueve del talento.

Ahora bien, para que el talento se desarrolle es necesario que el empleado se libere de una emoción común en la especie humana: el miedo. Liberarse de ellos resulta la “herramienta más potente” para extraer todo el potencial de las personas. “El miedo nos impide ser creativos, nos bloquea ante el cambio y nos sumerge en un mar de dudas”. El temor al despido, al fracaso o a la pérdida de poder constituyen aspectos inasumibles para una empresa en un entorno hipercompetitivo como el actual.

Una propuesta de valor

De ahí que la gestión del talento resulte prioritaria para las organizaciones en el presente. El punto de partida será su estrategia empresarial. La propia empresa deberá conocerse lo suficiente como para saber qué motiva o puede motivar en sus empleados. Con todo ello establecerá una proposición de valor al profesional, una declaración de intenciones con el que enganchar a los empleados de talento “y que se debe poner en práctica en el día a día”.

El último paso lo constituye la creación de un entorno donde se construya el compromiso, quizá lo más difícil y delicado, y “lo único que se puede hacer, que no es poco”, escribe Jericó. De hecho, la gestión del talento es básicamente la construcción del compromiso. Sólo en un ambiente propicio el empleado adquirirá este factor que, ya lo hemos visto, resulta indispensable para que el talento se desarrolle. En ocasiones, muchos directivos se preguntan por el motivo de las altas rotaciones en sus compañías. Pues bien, el 80% de las personas que dejan su empleo lo hace por la relación con su jefe o con sus compañeros. “El compromiso es el Tao en la guerra por el talento, lo que vincula a los profesionales con su empresa”. En este punto cabe un matiz, y es que compromiso no equivale a satisfacción, aunque a menudo se mezclen ambos conceptos. Un empleado satisfecho, sin estar comprometido con su labor, puede resultar motivado a continuar con ella, si bien se trata de una motivación que no aporta valor. Aquí “el caso de ciertos profesionales de las Administraciones Públicas” suele servir de acostumbrado ejemplo.

Motivos para atraer al profesional

El beneficio ha de ser mutuo para que empresa y empleado se comprometan entre sí. Entre las motivaciones que impulsan a los profesionales a trabajar en una empresa, La nueva gestión del talento cita tres motivos: de trueque o extrínsecos (es decir, recompensas materiales tales como el salario, el prestigio social que la empresa procura, o la cercanía del lugar de trabajo); intrínsecos o de ar-tista (interés en la tarea y satisfacción por la labor en sí); y trascendentes o de buen samaritano (satisfacción, en definitiva, porque el trabajo cause un buen impacto en la sociedad).

Según el peso que tenga cada motivación, el compromiso del profesional será más o menos proclive a escuchar ofertas procedentes de otras cadenas en busca de ese talento. Así, una empresa como Google tiene una fórmula “para hacer la vida más cómoda a sus programadores” que no repara en gastos: comida gurmé gratuita, gimnasio abierto 24 horas, yoga, médico, servicio de masajes, autobús express equipado con wi-fi, tintorería... En España la política de recursos humanos puesta en práctica por empresas como Mercadona –empleos fijos, garantía de trabajar en el súper más próximo al domicilio, ampliación de la baja maternal...– también resultó una estrategia innovadora en busca de potenciar el compromiso de sus trabajadores y un buen ambiente laboral. En este ámbito, las ventajas de la retribución intangible son fundamentalmente tres: “Es más económica, resulta más difícil de reproducir por la competencia y satisface los motivos que dan mayor estabilidad para que el profesional quiera permanecer en la empresa”.

Prima la flexibilidad laboral

Recientemente, la escuela de negocios ESCP Europe publicó un estudio sobre las medidas más utilizadas por las compañías para retener el talento. Empresas como Banco Santander, Accenture, Inditex o L'Oreal participaron en el citado informe, donde se señalaba de forma mayoritaria la posibilidad de compaginar el trabajo y la vida familiar y social, frente a otras formas de retribución variable. Cuando no es posible mantener a los empleados con subidas salariales, ofrecer formación y una mayor flexibilidad laboral son en un 70% de los casos las opciones más utilizadas, si bien otras fórmulas como el coche de empresa, el seguro médico o el buen ambiente en el trabajo también son recurrentes.

Por otro lado, el estudio destacaba asimismo la coincidencia de las empresas españolas al afirmar que en la actual coyuntura de inestabilidad resulta más fácil retener el talento. También que, en la mayoría de los casos, las compañías están apostando por los trabajadores “de la casa”. La incertidumbre laboral puede pues apaciguar una rotación del personal que ha ido elevándose en las dos últimas décadas: si en 1990 la media de empresas por las que pasaba un profesional durante su vida laboral se situaba en dos, para 2010 se prevén unos siete cambios.

Ante esto, quizá la crisis sirva para reforzar el compromiso empresa-profesional, fundamentalmente por el bien de la primera: una investigación de Deloitte calcula que el coste de sustituir a un empleado es de 1,5 veces su salario medio. Una cifra que aumenta en función del talento de la persona que sale y del aprecio o admiración que disfrutase entre el resto de empleados. Y es que tan importante resulta captar y acoger a los nuevos talentos como mimar a los que ya forman parte del plantel. Si no, serán otros los que los mimen.